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松下电器:百年老店还能再活几年?
问100个人同一个问题:“松下电器是一家什么公司?”
估计90个人会回答:“家电公司”
这一个答案,恰恰是松下电器公司社长津贺一宏最不愿意听到的一句话。
2012年,津贺出任松下电器第八代社长时,松下电器的经营赤字高达7500亿日元(约493亿元人民币)。
“如果创始人松下幸之助天上有灵的话,他一定会呵斥我们:你们每天在干什么?”津贺社长说。
01/ 永远不变的松下
见过松下幸之助的人都说,松下先生个子很小,但是,胆子很大。
1894年,松下先生出生在和歌山县都的和佐村,因为家在一棵很大的松树下,所以有了“松下”之姓。小学4年级时,因为父亲投资大米市场失败,他不得不缀学,9岁开始在一家铁匠铺做童工。后来又去一家自行车行做工。一直到16岁,才正式进入大阪电灯公司(现关西电力公司)工作。当时,大阪一般家庭开始普及电灯,松下便负责安装电线与电灯。1917年,松下先生决定离开已经工作了7年的大阪电灯公司,开始自己创业。
1918年,“松下电气具制作所”在大阪市北区的自己家里成立,松下请了妻子和内弟井植岁男(战后,三洋电机的创始人),以及两名友人帮忙,开始生产电灯插座。此后又生产自行车的照明灯和干电池。从上世纪30年代开始,松下电器生产电风扇、洗衣机、电冰箱、电饭煲、收音机、电视机等,凡是与生活相关的产品,松下电器几乎都生产,号称“杂货工厂”。到1989年,松下先生以94岁高寿离开这个世界的时候,松下电器已经成为世界著名的综合家电王国。
松下幸之助先生
1990年,泡沫经济崩溃,日本经济处于长期低迷的状态,松下电器不死不活,产品也是老三样,成了“永远不变的日本企业”的一个象征。尤其是出于情义收购松下电工和三洋电机,令公司出现了巨额的赤字。
02/ 巨亏之下的津贺改革
津贺一宏在1979年大学毕业后,就进入了松下电器公司工作,一直在电器、电脑等研究所和事业部门工作,担任过几家子公司的社长,是一位地道的“松下人”。
担任社长之后,面对27万名员工和“不死不活的松下”,津贺实施了四大改革:
第一,告别等离子电视机,创造松下电视机新产业。等离子电视机曾经是松下电器投资最大的事业部门,也曾经给公司带来过无限骄傲的辉煌。但是进入21世纪,越来越多的人开始远离电视机,导致电视机销售量逐年下滑,尤其是6家等离子液晶板制造工厂年年亏损,成为松下电器公司的最大赤字包袱。
2013年1月,松下电器宣布关闭在上海的等离子面板工厂,让等离子电视机从中国市场全面撤退。
第二,剥离半导体产业。松下电器在作为高端数字家电用的LSI芯片领域,曾经具有较强的竞争力,但随着英特尔、三星的挤压,松下在半导体领域的收益逐步陷入亏损状态。津贺社长在半导体业务上划定了红线:“如果达不到5%的营业利润率,或连年连续赤字,均实施剥离或者出售。”结果,松下LSI芯片与日本另外两家半导体制造商瑞萨和富士通合资成立新公司,从松下的事业图标中消失。
第三,打破事业部门壁垒,实施内部公司化。津贺上任时,松下有37个事业部。津贺对公司事业结构实施改组,对事业部门实施整合重组,并实行单独经营核算,按照公司化模式管理,强化创新能力,汇聚各种人才。
第四,告别大量生产的商业模式,重心由以家电事业为主的B2C(对消费者),转向以车载事业和住宅事业为核心的B2B市场(对法人)。
经过6年的改革,2018年,在松下电器创立100周年之际,公司不仅消灭了7500亿日元的经营赤字,还创下了迄今为止最高的纯利润额——2400亿日元(约158亿元人民币)。
03/ 自由创新的文化革命
公司的财务状况虽然好转,但是,这并不意味松下电器的体质恢复了健康,更不意味着公司具备了可持续发展的体力。
“再这样下去,公司活不过10年就要倒闭!”这是津贺社长的口头禅。
津贺社长想起了松下幸之助老社长的一句话:“松下电器是做电器产品的公司,但是在做产品之前,首先是一家培养人的公司”,如果人不改革的话,财务改革毫无意义。
津贺社长
于是,松下电器掀起了一场社风革命,他们自称为“文化革命”。
2017年,松下电器将新组建的三大核心公司之一的“联合解决方案”(CNS)总部,从大阪市的郊区一个叫“门真”的工业小城,移到了东京大公司集中的品川地区。
为什么要将存续了百年的公司创业总部抛弃,搬到东京呢?
CNS社长樋口泰行说出了原因:门真那地方,信息量为零,一盒名片放上一个月,都没见少几张。在一个信息爆炸的时代,将公司总部依然放在一个偏僻的地方,无异于将自己锁在一个笼子里,永远无法突破和创新。
樋口不仅动了总部,而且彻底打破了以往的组织状态,实行公开自由办公制度,日语名为“フリーアドレス”——无固定位子的自由办公方式。
有人到CNS新总部,找社长的办公室,秘书室会很不好意思地告诉他:“对不起,社长没有专用的办公室。”
是的,松下电器的“文化革命”,首先是从革社长自己的命开始。
樋口社长
社长的座位,就在一个集体办公区的角落。不仅是社长,公司所有的董事,都没有自己的办公室。
樋口社长说,这种公开办公制度,最大的好处,是有事商量时,相关的几个人凑在一起聊一聊,就可以立即达成意见,并迅速落实执行。而公司的管理层干部,有什么事都可以直接走到我的桌子前,不需要预约,不需要敲门,直接跟我聊就行。“经营的透明化、信息的公开化、沟通的便利化、决策的迅速化,可以打破死水一潭的松下体制,激活整个公司自上而下,自下而上的创新激情。”
从以下看到的CNS总部的公开办公区,我们能够感受到一种活力,这是松下老社长所期待的“培养人的活力”。
樋口泰行现任松下电器的专务董事,是津贺社长的最热门的接班人。
除了CNS之外,松下电器还组建了另外一家核心公司,叫“中国与东北亚”(CNA),这家公司是松下的家电事业统管公司。津贺社长公开表示,CAN的总部不必留在日本,可以搬到中国去。
04/ 松下的新理念与新追求
接下来的100年,松下电器应该如何挑战?
津贺社长在公司成立100周年的大会上,说了这么一段话:
松下的存在意义,是让人们的生活变得更美好。因此松下要成为一家经营“生活提高事业”的公司。但是要做到这一点,单凭自己的单独蛮干是不行的,必须要与合作伙伴们共创新事业。在与合作伙伴共创新事业的同时,让每一个人提高最适合自己的生活。基于这种想法,松下以“家”这个空间为基础,推出崭新的经营理念,那就是“HomeX”。
“HomeX”就是一个靠近每一位居民,与其保持365天24小时不间断的信息畅通连接,并以此来理解这个人现在想要什么的信息基础。在获得他的需求信息基础上,为他提供适合他那时心情的音乐,或依据季节和天气的变化,向他提供料理食谱,为每一个人量身打造他所最需要的生活服务,让每一个人都能感觉到生活的快乐与价值。
为了践行这一“HomeX”的理念,松下电器公司首先强化了家庭室内装修事业,为人们提供旧房改造和室内新装潢,让老房子具备人工智能时代的新居住元素,让“万物相联”的理念,体现在新的居住空间中。而为了实现这一理念,松下不仅仅提供自己全套的人工智能家用电器,而且还与住宅建设公司、装修公司、电器量贩店甚至亚马逊网络销售平台合作,实现事业的“共创”,寻求事业的双赢。
松下电器不再是一家综合家电企业,它将成为一家“不做东西”的综合家电服务企业。松下电器不再通过“卖东西”,而是通过“卖服务”,来美化人们的生活,让松下电器成为日本乃至世界各国人民的一个“生活基础”。
这便是松下电器的新追求!

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